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html模版 除瞭賣機票，東航做電商還想怎麼賺錢？ [摘要] 2014年的東航財報中，有兩組數據值得特別註意：在主要反映航空公司客運收入水平的客運人公裡收益一項上，除瞭國際航線獲得同比增長—這或許得益於中國出境遊的迅速升溫—東航的國內和地區航線收入都是負增長；另外，2013年年初新成立的東航旗下全資公司東方航空物流公司，僅用瞭一年多時間就實現瞭盈利—此前，包括東航在內的中國航空貨運業務大多都是常年虧損的局面。
中國東方航空股份有限公司（以下簡稱“東航”）的董事長劉紹勇，再次證明瞭自己是名合格的“救火隊長”。
根據2015年3月27日東航發佈的最新年報，2014年，該公司獲得營業收入897.47億元，歸屬於上市公司股東的凈利潤達到34.17億元，同比增長44.91%-2011年以來，東航首次在凈利潤上實現增長。
這樣的情景有些熟悉。2008年年底劉紹勇來到東航時，這是一傢凈虧損上百億元，且飽受聲譽危機困擾的公司。但次年，東航就實現瞭扭虧為盈，並大幅縮減瞭資產負債率。
如果將時間再往前推，早在來東航之前，在中國南方航空股份有限公司，劉紹勇就因善於處理“爛攤子”，在中國被視為與美國大陸航空公司（現已與美國聯合航空公司合並）前總裁戈登·貝休恩（Gordon Bethune）類似的人物。
然而，相似的“逆轉”，內涵卻有些不同。
2014年的東航財報中，有兩組數據值得特別註意：在主要反映航空公司客運收入水平的客運人公裡收益一項上，除瞭國際航線獲得同比增長—這或許得益於中國出境遊的迅速升溫—東航的國內和地區航線收入都是負增長；另外，2013年年初新成立的東航旗下全資公司東方航空物流公司，僅用瞭一年多時間就實現瞭盈利—此前，包括東航在內的中國航空貨運業務大多都是常年虧損的局面。
“東航的營收光靠賣一張機票是遠遠不夠的。”東航轉型辦公室主任韋志林對《第一財經周刊》說。他記得，劉紹勇近兩年在內部會議上也常提這句話。
除瞭賣機票，東航做電商還想怎麼賺錢？
韋志林的另一身份是東方航空電子商務有限公司總經理。與東航物流一樣，2014年年底剛剛成立的東航電商也是東航旗下的全資公司。這傢註冊資金5000萬元，與客運業務聯系緊密的新公司，擔負的任務更為緊迫和重要—畢竟，和大多數航空公司一樣，東航超過90%的收入仍然倚靠客運。
2014年東航的業績增長有些“運氣”的成分：油價低位運行、國內經濟結構調整、國際經濟持續復蘇都帶來瞭一些幫助。“傳統航空業是一個重資產的行業，怎麼能幫助東航變得更靈活是我們需要考慮的。”韋志林說。
從全球角度看，國際航空運輸協會2014年的最新數據顯示，航空公司運送每位旅客僅獲利5.42美元（約合33元人民幣），凈利潤率僅為2.4%。
目前中國航空市場格局也在發生變化。高鐵對部分航線的替代效應正隨著其覆蓋區域的增大而日益顯現。中國民航局發現，在500公裡內的短途旅行中，高鐵對民航的影響能達到50%以上。此外，東航的年報中也特意提到“亞洲低成本航空公司及國際航空運輸巨頭抓緊佈局中國市場進一步加劇瞭行業競爭。”
這樣的壓力，東航的感受更強烈一些—要知道，中國規模最大的廉價航空公司春秋航空與它同處一個城市，都以上海為主要運營基地。“在與旅客的接觸中，經常會提到某某航空服務多麼好，東航的服務水平卻不升反降。”一位東航內部員工對《第一財經周刊》說。
韋志林也承認，除瞭廉價，春秋航空在很多方面“走在瞭傳統航空公司的前面”。比如成立初期就自己做機票直銷，通過互聯網平臺提供用積分兌換升艙、托運行李等服務。
廉價航空以販賣附加價值獲取利潤的思路，正促使東航等傳統航空公司跳出“單賣一張機票”的經營模式—比如能為旅客提供從出行計劃到客艙服務、再到目的地住宿、出行等一站式解決方案的電商業務，或者按劉紹勇的說法，“東航要從傳統航空承運商向現代航空服務集成商轉型”。
從這個意義上看，劉紹勇的這次“救火”，更多瞭一些“重塑”的意味—這些試圖重新撬動起東特賣航品牌價值的新模式，並非劉紹勇和東航所長。
早在2011年下半年，東航就在醞釀轉型—前一年的世博效應已經退去，加上油價成本提高、國內外經濟增速放緩等影響，該年東航凈利潤同比下降9%。剛剛有些起色的公司，又要艱難度日瞭。
2012年4月，東航的控股股東中國東方航空集團公司在蘇州太湖邊的東山開瞭一次戰略研討會，主題就是轉型。“要不要轉，怎麼轉，有什麼資源優勢，轉型能做什麼，能做成怎樣—研討會主要確定這些大方針。”
雖然在旅遊區舉辦，但那次被韋志林等參會者稱為“東山會議”的研討會，氣氛並不像央企很多的休閑度假會議那麼和氣。“我們機票都沒有賣好，航班正點率都不能保證，再賣其他產品，用戶會滿意嗎？”“等我們把航空主業做好，做到世界一流後再轉型吧！”—不少人在會上都提出瞭類似的質疑，其中還包括一些職位很高的東航員工。最終，還是劉紹勇和東航總經理馬須倫做出定論：不轉不行。
2013年8月，東航專門設立轉型辦公室，由分管戰略規劃的東航副總經理唐兵負責，主要職責就是推進公司一系列商業模式創新。它相當於東航的創新事業部，成立三四個月後，做電商的想法出現瞭。
“除瞭來自高鐵、廉價航空的競爭，促使我們轉型的另一個原因在於互聯網時代客戶的需求正呈現碎片化，”韋志林說，“互聯網推動技術轉型如果不去做，很可能競爭對手就會采用，而用戶都是用腳投票的。”
“如果傳統航空公司還不能盡快跟上移動互聯網時代，它們會對那些第三方公司越來越依賴，話語權也會越來越弱。”中信建設證券航空分析師李磊則對《第一財經周刊》說。
除瞭原先的積分管理、機票銷售業務，東航電商還涉及酒店預訂、旅遊產品定制、租車服務等全產業鏈的產品及服務。值得註意的是，2013年，也是在線旅遊網站攜程—李磊口中的第三方，正式向移動互聯網轉型的一年。
不同於攜程等OTA（Online Travel Agent）公司，東航的電商業務主要圍繞航空公司最有特色的裡程積分，甚至某種程度上，東航積分承載著“貨幣”的功能。
積分是航空公司最易消化和保持用戶黏性的資源。事實上，將積分業務從航空業務中剝離出來，國外已有3個先例：德國的漢莎航空、澳大利亞航空以及加拿大航空。其中，加拿大航空還為此成立瞭專業積分運營公司Aeroplan，獨立運營3年後即成功上市，市值一度達到母公司的3倍。
東航電商不會另設平臺，而是整合官方網站、微博微信社交平臺，以及空中商城等現有的東航線上營銷服務。目前，一些延伸的旅遊產品已經上線，而東航正試圖實現更多的跨界合作，以特許經營的方式，讓東航用戶能以積分兌換到合作商傢的一些產品及服務。這些商傢既包括商超、餐飲、影院、加油站等線下實體店，也包括優酷、京東、藝龍、1號店、易到等網站。這也意味著，在客戶積分方面，東航將與所有合作商傢打通。
更宏大的想法是，在度過借助成熟平臺的初期發展階段後，東航電商還會嘗試推出一些專有渠道的產品。比如和一些消費電子品牌合作，讓東航的金卡用戶能夠擁有暢銷產品的優先購買權，或者，與一些箱包品牌合作，推出東航定制的行李箱。
就在東航電商正式成立前的一個月，東航與中國銀聯合作，推出瞭可以在飛行途中用銀聯卡實時交易的“雲支付”平臺。
目前，東航正對其77架寬體客機進行改造，讓其能夠運行空中互聯網服務，並在每個乘客座位前的機上娛樂系統中實現頁面支付、卡槽支付乃至Apple Pay。每架飛機的硬件改造成本約50萬美元，預計2016年年底前，將完成對所有寬體機的改造。
空中相對封閉的時間和空間，或許更能激發消費沖動。在商業模式方面，東航可能會向合作的商傢收取一定的“入場費”。在韋志林看來，東航每年8000萬至1億人次的旅客運輸量，以及3000萬的東航會員是其最大優勢資源，它可以對這些旅客的出行習慣和需求進行較為精準的數據分析。“這等於是幫商傢節省瞭一筆營銷費用。”韋志林說，“當然，有一定規模後我們才會考慮盈利模式，但客戶端基本會是免費，這也是中國互聯網的商業模式。”相對較小的盈利壓力也是傳統航空公司的一個優勢。
航空公司做電商，東航並不是第一傢。與東航電商公司的問世幾乎同時，南方航空公司也在去年12月成立瞭電子商務部。中國國航則聯合中興、京東、銀聯、優酷土豆等10傢公司成立空中互聯網產業聯盟，搭建空中購物平臺。今年年初，中國國航和京東還推出瞭4檔“眾籌航班”產品，比如9元抽取頭等艙名額。而達美等外資航空公司也早已有瞭機票、機上選座、酒店、租車等完整的產業鏈。
這體現瞭一種行業趨勢。不過，東航倒是全球第一傢成立獨立電商公司的航空企業。“成立一傢獨立公司象征著我們是‘動真格’的，”韋志林說，“這就是一傢互聯網公司，按照互聯網公司的機制來做。”
雖然幾乎所有產業都在號稱要朝互聯網方向轉型，利用互聯網的理念、技術來改造現有的業務，但對於一傢龐大的央企來說，即使停留在“喊口號”的層面，恐怕也會面臨諸多限制。
劉紹勇明白，在東航原有的體制內開展電商業務，並不太可行。首先，央企的薪酬結構，很可能就會讓其找不到合適的人才。
自負盈虧的東航電商采取內部挖掘與外部招聘結合的形式，現在僅有12人，一半來自外部。為瞭實現決策的快速性，東航電商還設立董事會，公司隻向董事會負責，試圖避免龐大企業的層層審批制度。目前，董事會有3人，除瞭2名東航高管，還有1位外部董事—現已退出中國的Google前大中華區負責人劉允。
此外，東航電商還特意將公司註冊地選在上海自貿區內。除瞭為將來的跨境電商業務提前做準備，也有一些融資方面的考慮，比如引入戰略投資者。
看起來，東航電商在行事風格上的確決心與母公司“劃清界限”。
2015年1月13日，首架搭載微軟人工智能機器人小冰的MU5117航班從上海飛往北京。在飛行途中，通過平板電腦登錄機上的無線網絡，乘客可以利用搭載在新浪微博、米聊等社交平臺上的“小冰”與其他乘客或空乘進行私信互動，同時還能設置接機提醒、自定義餐飲等功能。
“她不僅僅是人工智能，還帶有感情色彩，使用的語言有趣好玩，適應90後的需求，而這是東航未來的主流客戶群，”韋志林說，“我們也希望通過微軟小冰來推動我們東航服務文化上的轉型。”在機艙外，“小冰”也能為東航乘客提供航班查詢、登機提醒、選空姐以及一些搜索服務。
如此，具有自主學習能力的“小冰”還將會記住每個用戶的語言偏好及消費偏好，這些數據同時能推動東航電商的業務。
據微軟方面透露，這是東航主動尋求的一次合作，由轉型辦公室負責。“如果在很多年以前，兩個這麼大型，且背景完全不一樣的公司談合作，可能要談好幾年，可是這次，短短的幾個月就談成瞭。”微軟（亞洲）互聯網工程院副院長簡仁賢對《第一財經周刊》說—事實上，同東航類似，昔日的軟件巨頭正因市場環境的變幻而不得不經歷艱難轉型，同時，在中國市場，微軟也面臨著越來越多的政策壁壘—此情景也類似當初的Google中國。
在東航從事瞭5年服務管理工作的韋志林，自稱如今已經“一隻腳踏進瞭互聯網裡”。來到轉型辦公室後，他經常會和互聯網企業打交道，包括攜程、京東，甚至還有交友網站真愛等。東航轉型辦公室還邀請過蘇寧雲商集團副董事長孫為民，以及皇太極煎餅的創始人赫暢來公司演講。
蘇寧雲商業務2014年營收1091.16億元，同比增長3.63%；凈利8.61億元，同比增長131.53%；但這一年蘇寧整體運營虧損卻高達14.59億元。
此前，海南航空也曾試圖涉足食品百貨電商，並創立瞭優悅生活網，但最終以失敗告終。“在運作的過程中，電商和實體店業務的流程、管理差別非常大，沒有找到一個很好結合的模式。”海航當時如此解釋。
就在去年年底東航宣佈成立電商公司的幾天後，東航的網上商城舉辦瞭一場積分換購活動。令人不解的是，它要求用戶首先親自去實體營業廳開通一個消費密碼，東航在北京隻有一傢營業廳，對消費者來說並不便利。這多少體現出航空公司的固有思維方式。東航電商的自我證明工作還很繁重。
先行成立的物流公司或許能為東航在倉儲和配送這些關鍵問題上打下一些基礎。
東航物流改變瞭航空公司貨運業務“以貨航為中心”的傳統方式，將自己本身就具備的貨運機隊、地面運輸、倉儲等各個環節一律在物流產業鏈的平臺下配置。它也有自己的電商網站—“東航產地直達”，主要銷售生鮮類的進口水果、牛奶、肉制品及其他高檔進口食品和有特色的國產食品。
2014年年末，東航物流的官網上組織瞭一次在微信等社交網站上廣泛傳播的團購車厘子活動：在智利、美國農場采購車厘子後，空運到上海，直接派送給預訂者。此前，東航的貨運業務完全是B2B的，隻負責將產品由產地運送到合作商戶那裡。現在，它還希望“覆蓋最後一公裡”業務。據其網站介紹，“東航產地直達理論上可以在48小時內將全球任何國傢的美味從原產地直達消費者餐桌。”
另外值得一提的是，“東航產地直達”的產品同樣可以用東航裡程積分進行兌換。東航也曾表示，未來會考慮將“東航產地直達”納入到電商板塊中。
東航物流在轉型的第一年就實現盈利，對電商業務來說是個好消息，但東航並不敢過於自信。在2014年財報“需要關註的風險”條目中，東航就特別提及，對於開拓電子商務等轉型措施，“公司未來可能存在轉型未能達到預期目標的風險”。
采訪過程中，韋志林也曾多次表示，“再等等，等我們做出一些東西來再談更好。”—畢竟，對於航空公司，乃至整個商業領域來說，電商仍是一個盈利艱難的領域。
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根據2015年3月27日東航發佈的最新年報，2014年，該公司獲得營業收入897.47億元，歸屬於上市公司股東的凈利潤達到34.17億元，同比增長44.91%-2011年以來，東航首次在凈利潤上實現增長。
這樣的情景有些熟悉。2008年年底劉紹勇來到東航時，這是一傢凈虧損上百億元，且飽受聲譽危機困擾的公司。但次年，東航就實現瞭扭虧為盈，並大幅縮減瞭資產負債率。
如果將時間再往前推，早在來東航之前，在中國南方航空股份有限公司，劉紹勇就因善於處理“爛攤子”，在中國被視為與美國大陸航空公司（現已與美國聯合航空公司合並）前總裁戈登·貝休恩（Gordon Bethune）類似的人物。
然而，相似的“逆轉”，內涵卻有些不同。
2014年的東航財報中，有兩組數據值得特別註意：在主要反映航空公司客運收入水平的客運人公裡收益一項上，除瞭國際航線獲得同比增長—這或許得益於中國出境遊的迅速升溫—東航的國內和地區航線收入都是負增長；另外，2013年年初新成立的東航旗下全資公司東方航空物流公司，僅用瞭一年多時間就實現瞭盈利—此前，包括東航在內的中國航空貨運業務大多都是常年虧損的局面。
“東航的營收光靠賣一張機票是遠遠不夠的。”東航轉型辦公室主任韋志林對《第一財經周刊》說。他記得，劉紹勇近兩年在內部會議上也常提這句話。
除瞭賣機票，東航做電商還想怎麼賺錢？
韋志林的另一身份是東方航空電子商務有限公司總經理。與東航物流一樣，2014年年底剛剛成立的東航電商也是東航旗下的全資公司。這傢註冊資金5000萬元，與客運業務聯系緊密的新公司，擔負的任務更為緊迫和重要—畢竟，和大多數航空公司一樣，東航超過90%的收入仍然倚靠客運。
2014年東航的業績增長有些“運氣”的成分：油價低位運行、國內經濟結構調整、國際經濟持續復蘇都帶來瞭一些幫助。“傳統航空業是一個重資產的行業，怎麼能幫助東航變得更靈活是我們需要考慮的。”韋志林說。
從全球角度看，國際航空運輸協會2014年的最新數據顯示，航空公司運送每位旅客僅獲利5.42美元（約合33元人民幣），凈利潤率僅為2.4%。
目前中國航空市場格局也在發生變化。高鐵對部分航線的替代效應正隨著其覆蓋區域的增大而日益顯現。中國民航局發現，在500公裡內的短途旅行中，高鐵對民航的影響能達到50%以上。此外，東航的年報中也特意提到“亞洲低成本航空公司及國際航空運輸巨頭抓緊佈局中國市場進一步加劇瞭行業競爭。”
這樣的壓力，東航的感受更強烈一些—要知道，中國規模最大的廉價航空公司春秋航空與它同處一個城市，都以上海為主要運營基地。“在與旅客的接觸中，經常會提到某某航空服務多麼好，東航的服務水平卻不升反降。”一位東航內部員工對《第一財經周刊》說。
韋志林也承認，除瞭廉價，春秋航空在很多方面“走在瞭傳統航空公司的前面”。比如成立初期就自己做機票直銷，通過互聯網平臺提供用積分兌換升艙、托運行李等服務。
廉價航空以販賣附加價值獲取利潤的思路，正促使東航等傳統航空公司跳出“單賣一張機票”的經營模式—比如能為旅客提供從出行計劃到客艙服務、再到目的地住宿、出行等一站式解決方案的電商業務，或者按劉紹勇的說法，“東航要從傳統航空承運商向現代航空服務集成商轉型”。
從這個意義上看，劉紹勇的這次“救火”，更多瞭一些“重塑”的意味—這些試圖重新撬動起東特賣航品牌價值的新模式，並非劉紹勇和東航所長。
早在2011年下半年，東航就在醞釀轉型—前一年的世博效應已經退去，加上油價成本提高、國內外經濟增速放緩等影響，該年東航凈利潤同比下降9%。剛剛有些起色的公司，又要艱難度日瞭。
2012年4月，東航的控股股東中國東方航空集團公司在蘇州太湖邊的東山開瞭一次戰略研討會，主題就是轉型。“要不要轉，怎麼轉，有什麼資源優勢，轉型能做什麼，能做成怎樣—研討會主要確定這些大方針。”
雖然在旅遊區舉辦，但那次被韋志林等參會者稱為“東山會議”的研討會，氣氛並不像央企很多的休閑度假會議那麼和氣。“我們機票都沒有賣好，航班正點率都不能保證，再賣其他產品，用戶會滿意嗎？”“等我們把航空主業做好，做到世界一流後再轉型吧！”—不少人在會上都提出瞭類似的質疑，其中還包括一些職位很高的東航員工。最終，還是劉紹勇和東航總經理馬須倫做出定論：不轉不行。
2013年8月，東航專門設立轉型辦公室，由分管戰略規劃的東航副總經理唐兵負責，主要職責就是推進公司一系列商業模式創新。它相當於東航的創新事業部，成立三四個月後，做電商的想法出現瞭。
“除瞭來自高鐵、廉價航空的競爭，促使我們轉型的另一個原因在於互聯網時代客戶的需求正呈現碎片化，”韋志林說，“互聯網推動技術轉型如果不去做，很可能競爭對手就會采用，而用戶都是用腳投票的。”
“如果傳統航空公司還不能盡快跟上移動互聯網時代，它們會對那些第三方公司越來越依賴，話語權也會越來越弱。”中信建設證券航空分析師李磊則對《第一財經周刊》說。
除瞭原先的積分管理、機票銷售業務，東航電商還涉及酒店預訂、旅遊產品定制、租車服務等全產業鏈的產品及服務。值得註意的是，2013年，也是在線旅遊網站攜程—李磊口中的第三方，正式向移動互聯網轉型的一年。
不同於攜程等OTA（Online Travel Agent）公司，東航的電商業務主要圍繞航空公司最有特色的裡程積分，甚至某種程度上，東航積分承載著“貨幣”的功能。
積分是航空公司最易消化和保持用戶黏性的資源。事實上，將積分業務從航空業務中剝離出來，國外已有3個先例：德國的漢莎航空、澳大利亞航空以及加拿大航空。其中，加拿大航空還為此成立瞭專業積分運營公司Aeroplan，獨立運營3年後即成功上市，市值一度達到母公司的3倍。
東航電商不會另設平臺，而是整合官方網站、微博微信社交平臺，以及空中商城等現有的東航線上營銷服務。目前，一些延伸的旅遊產品已經上線，而東航正試圖實現更多的跨界合作，以特許經營的方式，讓東航用戶能以積分兌換到合作商傢的一些產品及服務。這些商傢既包括商超、餐飲、影院、加油站等線下實體店，也包括優酷、京東、藝龍、1號店、易到等網站。這也意味著，在客戶積分方面，東航將與所有合作商傢打通。
更宏大的想法是，在度過借助成熟平臺的初期發展階段後，東航電商還會嘗試推出一些專有渠道的產品。比如和一些消費電子品牌合作，讓東航的金卡用戶能夠擁有暢銷產品的優先購買權，或者，與一些箱包品牌合作，推出東航定制的行李箱。
就在東航電商正式成立前的一個月，東航與中國銀聯合作，推出瞭可以在飛行途中用銀聯卡實時交易的“雲支付”平臺。
目前，東航正對其77架寬體客機進行改造，讓其能夠運行空中互聯網服務，並在每個乘客座位前的機上娛樂系統中實現頁面支付、卡槽支付乃至Apple Pay。每架飛機的硬件改造成本約50萬美元，預計2016年年底前，將完成對所有寬體機的改造。
空中相對封閉的時間和空間，或許更能激發消費沖動。在商業模式方面，東航可能會向合作的商傢收取一定的“入場費”。在韋志林看來，東航每年8000萬至1億人次的旅客運輸量，以及3000萬的東航會員是其最大優勢資源，它可以對這些旅客的出行習慣和需求進行較為精準的數據分析。“這等於是幫商傢節省瞭一筆營銷費用。”韋志林說，“當然，有一定規模後我們才會考慮盈利模式，但客戶端基本會是免費，這也是中國互聯網的商業模式。”相對較小的盈利壓力也是傳統航空公司的一個優勢。
航空公司做電商，東航並不是第一傢。與東航電商公司的問世幾乎同時，南方航空公司也在去年12月成立瞭電子商務部。中國國航則聯合中興、京東、銀聯、優酷土豆等10傢公司成立空中互聯網產業聯盟，搭建空中購物平臺。今年年初，中國國航和京東還推出瞭4檔“眾籌航班”產品，比如9元抽取頭等艙名額。而達美等外資航空公司也早已有瞭機票、機上選座、酒店、租車等完整的產業鏈。
這體現瞭一種行業趨勢。不過，東航倒是全球第一傢成立獨立電商公司的航空企業。“成立一傢獨立公司象征著我們是‘動真格’的，”韋志林說，“這就是一傢互聯網公司，按照互聯網公司的機制來做。”
雖然幾乎所有產業都在號稱要朝互聯網方向轉型，利用互聯網的理念、技術來改造現有的業務，但對於一傢龐大的央企來說，即使停留在“喊口號”的層面，恐怕也會面臨諸多限制。
劉紹勇明白，在東航原有的體制內開展電商業務，並不太可行。首先，央企的薪酬結構，很可能就會讓其找不到合適的人才。
自負盈虧的東航電商采取內部挖掘與外部招聘結合的形式，現在僅有12人，一半來自外部。為瞭實現決策的快速性，東航電商還設立董事會，公司隻向董事會負責，試圖避免龐大企業的層層審批制度。目前，董事會有3人，除瞭2名東航高管，還有1位外部董事—現已退出中國的Google前大中華區負責人劉允。
此外，東航電商還特意將公司註冊地選在上海自貿區內。除瞭為將來的跨境電商業務提前做準備，也有一些融資方面的考慮，比如引入戰略投資者。
看起來，東航電商在行事風格上的確決心與母公司“劃清界限”。
2015年1月13日，首架搭載微軟人工智能機器人小冰的MU5117航班從上海飛往北京。在飛行途中，通過平板電腦登錄機上的無線網絡，乘客可以利用搭載在新浪微博、米聊等社交平臺上的“小冰”與其他乘客或空乘進行私信互動，同時還能設置接機提醒、自定義餐飲等功能。
“她不僅僅是人工智能，還帶有感情色彩，使用的語言有趣好玩，適應90後的需求，而這是東航未來的主流客戶群，”韋志林說，“我們也希望通過微軟小冰來推動我們東航服務文化上的轉型。”在機艙外，“小冰”也能為東航乘客提供航班查詢、登機提醒、選空姐以及一些搜索服務。
如此，具有自主學習能力的“小冰”還將會記住每個用戶的語言偏好及消費偏好，這些數據同時能推動東航電商的業務。
據微軟方面透露，這是東航主動尋求的一次合作，由轉型辦公室負責。“如果在很多年以前，兩個這麼大型，且背景完全不一樣的公司談合作，可能要談好幾年，可是這次，短短的幾個月就談成瞭。”微軟（亞洲）互聯網工程院副院長簡仁賢對《第一財經周刊》說—事實上，同東航類似，昔日的軟件巨頭正因市場環境的變幻而不得不經歷艱難轉型，同時，在中國市場，微軟也面臨著越來越多的政策壁壘—此情景也類似當初的Google中國。
在東航從事瞭5年服務管理工作的韋志林，自稱如今已經“一隻腳踏進瞭互聯網裡”。來到轉型辦公室後，他經常會和互聯網企業打交道，包括攜程、京東，甚至還有交友網站真愛等。東航轉型辦公室還邀請過蘇寧雲商集團副董事長孫為民，以及皇太極煎餅的創始人赫暢來公司演講。
蘇寧雲商業務2014年營收1091.16億元，同比增長3.63%；凈利8.61億元，同比增長131.53%；但這一年蘇寧整體運營虧損卻高達14.59億元。
此前，海南航空也曾試圖涉足食品百貨電商，並創立瞭優悅生活網，但最終以失敗告終。“在運作的過程中，電商和實體店業務的流程、管理差別非常大，沒有找到一個很好結合的模式。”海航當時如此解釋。
就在去年年底東航宣佈成立電商公司的幾天後，東航的網上商城舉辦瞭一場積分換購活動。令人不解的是，它要求用戶首先親自去實體營業廳開通一個消費密碼，東航在北京隻有一傢營業廳，對消費者來說並不便利。這多少體現出航空公司的固有思維方式。東航電商的自我證明工作還很繁重。
先行成立的物流公司或許能為東航在倉儲和配送這些關鍵問題上打下一些基礎。
東航物流改變瞭航空公司貨運業務“以貨航為中心”的傳統方式，將自己本身就具備的貨運機隊、地面運輸、倉儲等各個環節一律在物流產業鏈的平臺下配置。它也有自己的電商網站—“東航產地直達”，主要銷售生鮮類的進口水果、牛奶、肉制品及其他高檔進口食品和有特色的國產食品。
2014年年末，東航物流的官網上組織瞭一次在微信等社交網站上廣泛傳播的團購車厘子活動：在智利、美國農場采購車厘子後，空運到上海，直接派送給預訂者。此前，東航的貨運業務完全是B2B的，隻負責將產品由產地運送到合作商戶那裡。現在，它還希望“覆蓋最後一公裡”業務。據其網站介紹，“東航產地直達理論上可以在48小時內將全球任何國傢的美味從原產地直達消費者餐桌。”
另外值得一提的是，“東航產地直達”的產品同樣可以用東航裡程積分進行兌換。東航也曾表示，未來會考慮將“東航產地直達”納入到電商板塊中。
東航物流在轉型的第一年就實現盈利，對電商業務來說是個好消息，但東航並不敢過於自信。在2014年財報“需要關註的風險”條目中，東航就特別提及，對於開拓電子商務等轉型措施，“公司未來可能存在轉型未能達到預期目標的風險”。
采訪過程中，韋志林也曾多次表示，“再等等，等我們做出一些東西來再談更好。”—畢竟，對於航空公司，乃至整個商業領域來說，電商仍是一個盈利艱難的領域。
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（《第一財經周刊》，
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